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www.afn36.cn人家这才叫员工培训你那不过是走过场
更新时间:2021-07-25

  企业里经常见到一种现象:培训做了,讲师请了,钱花了,大家也学得很认真,也感觉有收获。

  但是回到工作中后,却发现新员工什么都不会、什么改变都没发生。这是为什么?

  带着这个问题,华章妹特别邀请到了中国惠普公司原助理总裁、首席知识官,苹果电脑公司原中国市场总监高建华老师,为大家答疑解惑。

  有位老板花了很大的价钱、很多的时间,从同行企业挖来几位销售精英,可是没过半年他们就全跑光了,这种情况令老板费解,他想不通到底哪里出了问题。

  A公司是做工业设备B2B(Business-to-Business,企业对企业)市场的,中美贸易摩擦发生后,其开始加强国内市场的销售。鉴于产品的品质已经在行业龙头客户那里得到了验证,A公司就想通过增加有经验的销售人员来快速扩大市场份额。

  经过一段时间的远程面试和现场面试,最后公司选定了6个人,内销队伍就从原来的3人增加到了9人。经过一周的短期培训(涉及产品知识、企业文化、销售技能、现场情景模拟训练等),大家信心十足,分别被派到6个区域去了。

  公司通过每天的日报和每周一次的远程例会对这些人进行跟踪,过了几个月,各项计划推进缓慢,日报都是流水账,即当天做了什么,但是没有结果,员工觉得无助,公司觉得无奈。

  不到6个月,两位员工提出辞职,要去创业,另两位员工因为不符合要求被淘汰,剩下的两位员工虽然没有犯错,但是也没做出任何业绩。6个人,6个月的时间,消耗了上百万元的直接成本,业绩却为零。

  一是人员不匹配,以前他们在大公司做得不错,有可能是公司品牌硬,而不是个人能力强;

  如果公司没有特定的销售人员素质模型作为依据,招聘很容易跑偏。在别的公司能干的员工,未必到了你这里也能干,这是测评和面试环节需要考虑到的问题。

  下面我们重点探讨第三条原因,并给大家一套可以马上付诸实践的方法,那就是必须给销售人员赋能,先培训,后上岗,并且培训时间不应该是一周,而应该是6~9个月。

  大家知道,新兵入伍后,都要接受半年左右的训练,学习最基本的行走、站立、射击等。这些基本技能用一周的时间可以掌握吗?肯定不可以,而让不具备基本技能的战士上战场,结果可想而知。

  很多企业普遍存在这样的思维误区,以为都是有经验的员工,很多事情他们都应该知道怎么做,可以无师自通。

  大家知道,一个人改变习惯需要至少坚持21天,而要改变很多习惯,没有半年是不行的。

  多年前,我们那一批新员工进入惠普后,用了12~18个月才完成了所有新员工训练科目,成为合格的员工。

  我打个比方,有这样一个黑盒子,人们在进入黑盒子之前是各式各样、高矮不一的,而从黑盒子里出来后却是整齐划一、一模一样的。

  这个黑盒子就像做月饼的模具一样,不管是什么形状的饼胚,用模具一压,就成了大小一样、花纹一样的月饼。

  要知道新员工来自五湖四海,存在很大的离散性,价值观不同,知识结构不同,行为习惯不同,沟通方式不同,如果不把他们按照同一个模具进行塑型,很难打造出一个有机的整体、一个有战斗力的团队。

  新员工的“入模子”培训是一项系统工程,技术难度高的企业可能6~9个月都不够。

  入职培训一般需要三天时间,由总裁亲自给大家介绍企业文化,包括价值观、行为准则、决策机制、领导风格等。

  不管新员工是什么名牌大学毕业的,或者在什么知名企业工作过,听了一大批高手的介绍后,往往就心悦诚服了。

  如薪酬福利、个人发展、员工培训、出差报销、休假请假等方面,让新员工了解企业的情况,增加对企业的好感,最好是建立起在企业工作的优越感。

  需要强调的是,新员工入职培训,一定要站在员工的立场去设计培训内容,看看他们关心什么,想知道什么。

  邀请几位经理、总监甚至更高层级的老员工与大家分享,他们首先要说自己来这家企业多少年了,并因工作年头长而感到自豪。

  接着他们可以说,自己刚进来的时候也跟大家现在一样,就是一位普通的销售人员,或是基层的专业人员,没有任何背景。

  一年级新生入学时,学校会给他们安排高年级的“学哥”或“学姐”作为向导,课间休息时,向导就会带着新生去熟悉环境,告诉新生厕所在哪里,如何去借书,如何去买饭,如何存放物品,学校里都有哪些设施,手把手地教新生,这样经过一周的时间,新生就适应了环境。

  要知道,一个人来到一个陌生的地方的时候,最难过的就是第一周,人生地不熟,会有莫名其妙的恐惧感、凄凉感,如果没有人在这个特殊的时段里给予关怀和体贴,会对其造成一定程度上的心理伤害。

  为了让新员工度过最困难的第一周,入职第一天,顶头上司一定要带着新员工去“拜码头”,到各个职能部门去看看,跟各个部门的头儿打个招呼。

  而各个部门的头儿看在老同事的份上,一定会说“欢迎欢迎,有什么问题尽管来找我”

  一般说来,入职半年之内,员工创造的都是负价值,入职半年至一年才能实现“盈亏平衡”,入职一年后才能真正开始创造价值(见下图)。

  新员工刚来时,不了解企业的情况,不熟悉产品,不了解客户,不熟悉操作,因此自然需要有人带,需要接受大量的培训和辅导,甚至要犯很多错才能成熟起来。

  很多老板都希望员工来了马上就能去“打仗”,去创造价值,这是不现实的。这就好比战士没有经过训练就上战场,根本毫无战斗力,不是被打死,就是被俘虏,或者开小差。

  三个月下来,不合格的,换一批,再过三个月,又换一批,一年下来新员工存活率不到20%,80%的人创造的都是负价值—就像前面讲的案例一样,企业亏大了。

  而存活下来的那20%的人会认为天下是自己打拼出来的,企业没有提供任何支持,因此不会对公司感恩,只要有人挖就跟着跑了。所以,老板一定要会算账。

  我原来的顶头上司—中国惠普公司总裁孙振耀说过这样一段话:如果一个地方经常出交通事故,那么可能不是驾驶人的错,而是道路设计者的错。

  其实,能不能做到这样跟企业大小无关,只有这么做了企业才能长大,而不是企业长大了才这么做,其中的因果关系老板们千万不要搞反了。

  为了让新员工尽快融入企业,企业一定要有耐心,要有具体的措施和方法,不能操之过急,否则就会走向反面,浪费时间,浪费金钱,浪费感情www.afn36.cn导致企业和员工两败俱伤。

  关于作者:高建华,中国惠普公司原助理总裁、首席知识官,苹果电脑公司原中国市场总监,领教工坊私董会原领教,北京洋为中用管理咨询公司创始人。曾担任对外经济贸易大学、北京大学汇丰商学院、南京大学商学院、吉林大学管理学院客座教授。来源:华章管理(ID:hzbook_gl)

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